رقص تغییر

تغییر تلاش و انرژی زیادی را از پیشتازان می طلبد. تلاش و زحمت زیاد در جهت تغییر، افراد را خسته می کند. حفظ سطح انرژی لازم در فرایند تغییر و راههای افزایش آن، یکی از چالشهای مهم تغییر موفق است. پشتکار برای حفظ سطح انرژی کفایت نمی کند. باید سازوکارهای تولید انرژی برای تقویت موتور تغییر را شناخت و به کار انداخت.

توانایی یادگیری و کشف تغییرات مناسب و پیاده سازی آن، قابلیت مهمی است که برای سرآمدی در دنیای متحول امروزی بسیار کلیدی است. در واقع قابلیت یادگیری و ایجاد تغییر مناسب، کلیدی ترین قابلیتی است که یک مجموعه کار در دنیای رقابتی امروز می تواند داشته باشد.

کتاب حاضر در جهت توسعه این قابلیت رقابتی کتابی کلیدی و ممتاز است. پیترسنگه تفکر سیستمی را در کنار دستاوردهای علمی دیگران قرار داده و با تدوین و ارایه پنج مهارت کلیدی یک مکتب جدید و کاربردی در حوزه یادگیری جمعی و سازمانی گشوده است.

گاهی به منظور توسعه شایستگیهای سازمانی به دنبال تغییریم. گاهی نیز می خواهیم محیط کاری خلاق و با نشاط ایجاد کنیم تا بهترین افراد را جذب یا حفظ کنیم. برخی مواقع نیز تغییر برای بقای سازمان است. در اغلب شرکتهای جهان، هر سه موضوع مطرح است. در گذشته مدیران

عامل و هیاتهای مدیره با این مسئله درگیر بودند که چگونه دیگران را در سازمان تغییر بدهند، اما امروزه بیشتر آنها متوجه شده اند که نحوه تفکر و رفتار ایشان باید تغییر کند.

کسانی که مشغول توسعه سازمانهای یادگیـرنده اند، با چالشهای تغییر پایــدار مواجه اند. به همین دلیل، در اواسط دهه ۱۹۹۰، تعدادی از مدیران جلساتی تشکیل دادند تا از یکدیگر درباره تغییر پایدار بیاموزند.

اغلب این اشخاص از شرکتهایی بودند که سالها برای توسعه توانائیهایی یادگیری سازمانی تلاش کرده بودند. بسیاری از آنها در اقدامات تغییر سازمان شرکت داشتند و در تحلیل و درک تجربه هایشان به یکدیگر کمک می کردند. به این ترتیب، به تدریج نگاه تازه ای به تغییر شکل گرفت که کتاب رقص تغییر برمبنای آن نوشته شد. این نگاه ویژه سه ویژگی کلیدی دارد:

  1. سازمان را سیستمی زنده، یک اجتماع بشری می داند؛
  2. فهم دیدگاه افراد از تغییر در سیستم های زنده را برای درک تغییـر در سازمان به کار مــی برد؛
  3. دیدگاه سیستم های زنده را برای بررسی نیروهای حاضر در اقدامات تغییر و میزان اثربخشی رهبران تغییر در رویارویی بااین نیروها، به کار می گیرد.

 

اجتماع بشری را با هدف کلی بیشینه کردن بهره وری هدایت نمی کنند. کارمندان صرفــاً به عنوان منبع دیده نمی شوند و عضو اجتماعند. بدون آنها اجتماعی وجود ندارد. تلقی سازمان به عنوان اجتماع بشری، تغییرهای اساسی در جهان بینی مدیران است. این شیوه نگاه، خصلت شرکتهایی است که صدها سال دوام آورده اند.

اول اینکه اگر سازمان را سیستمی زنده بدانیم، بیشتر شبیه خانواده خواهد بود تا یک ماشین، به این ترتیب، نگاهی متفاوت به تغییر خواهیم داشت. تغییر پایدار از تحمیل خواست به دیگران ناشی نمی شود، ترس می تواند محرک بسیاری از تغییرات باشد، اما این تغییرات عمری کوتاه دارند و فقط تا وقتی ترس وجود دارد، دوام می آورند. تمــام سیستم های زنده در مقابل اطاعت از اقتدار مقاومت می کنند. حتی در سیستم های سیاسی تمامیت گرا که اطاعت تحمیل می شود، مردم همچنان به دنبال حوزه هایی هستند که در آن بتوانند استقلال خود را حفظ کنند.

دوم، سیستم های زنده مطالب زیادی درباره فرایند تغییر به ما می آموزند. چیزی در طبیعت نیست که مداوم تغییر نکند. اما با نگاهی عمیق تر متوجه می شویم که طبیعت چیزی را تغییر نمی دهد. طبیعت چیزهای جدید را با کمک آنچه از قبل وجــود داشته است، خلق می کند. به این ترتیب، میان چیز جدید و چیزهای موجود تعامل پدید می آید که همان رقص تغییر است. جزئیات این تعـامل قابل پیش بینی نیست، اما ویژگیهای ثابتـی دارد. پیش بینی رقص تغییر اصول فراوانی را درباره رهبری به ما می آموزد.

نویسندگان ادامه می دهند، در تحقیق رقص تغییر متوجه شدیم که رهبران اثربخش فقط به تغییر، انرژی نمی دهنــــد، بلکه به شیوه های گوناگون برای پایداری فرایندهای تغییر فعالیت می کنند. در اینجا نیز قیاس قوی با سیستم زنده وجود دارد. تغییــــرات در سیستم های زنده از طریق تعامل نیروهای رشد و نیروهای تعادل پدید می آیند.

کتاب رقص تغییر پیرامون ۱۰ چالش عمده تغییر تنظیم شده است. این ۱۰ چـالش مجموعه ای از نیروهای محدودکننده اند که در اغلب اقدامات تغییر بروز می کنند. هریک از آنها استراتژی های رهبری اثربخش یا غیراثربخش دارند. معمولاً تلاش برای غلبه بر نیروهای تعادل با کار سخت تر، چندان مثمرثمر نیست. رقص تغییر رهبران از حرکت مداوم میان انرژی دادن به تغییر و پرداختن به نیروهای دوگانه ای برمی خیزد که آن تغییر را محـدود می کند. وقتی از انواع چالشهای تغییر آگاه بشویم، به نتایج اجتناب ناپذیری درباره رهبری دست می یابیم.

بیشتر اقدامات تغییر مهم را رهبران عملیاتی آغاز می کنند. رهبری عملیاتی جایی است که مفاهیم به توانایی تبدیل می شوند و ایده ها و ابزارهای جــــدید در محل آزمون می گردند، بی تردید، بیشتر اقدامات تغییر به این دلیل شکست می خورند که نمی توانند افراد کافی را به انواع نقشها و موقعیتها برانگیزند تا فرایندهای تعادلی که تغییر را محدود و یا متوقف می سازند، کنار بیایند.

نکته اصلی کتاب رقص تغییر این است که مشکلات نمی توانند با توصیه های کارشناسی، مشاوران بهتر یا مدیران متعهدتر حل شوند. مشکل اصلی شیوه تفکر ماست، اگر شیوه تفکرمان تغییر نکند تمام راههای جدید به همان نتایج کم اثر پیشین منجر می شوند. برای اینکه بفهمیم چرا تغییر بنیادی پایدار تا این حد کمیاب است، باید از شیوه تفکر مدیران فاصله بگیریم و مسایل را مانند زیست شناسان بررسی و تحلیل کنیم. باید از این نکته آغاز کنیم که اقدامات تغییر از چرخه زندگی ثابتی پیروی مـی کنند. در طبیعت هیچ رشدی فارغ از تعادل فرایندهای تقویت کننده رشد با فرایندهای محدودکننده آن نیست.

دومین نکته این است که رهبران باید به فرایندهای محدودکننده ای که روند تغییر را کند و یا متوقف می کنند توجه ویژه ای داشته باشد. این محدودیتها از چه نوع هستند؟ تلاشهای تغییر اساسی با چه موانعی مواجه اند؟ اکنون با این مسئله مواجه ایم که ریشه مشکل، خود ما، یعنی مدیران سازمان است. ما خیلی خوب دیگران را به تغییر ترغیب می کنیم، اما نمی تــوانیم خود را تغییر بدهیم. ما عادت کرده ایم به عارضه ها حمله کنیم و از علل عمیق تر و سیستمی مشکلات غافل می مانیم.

شیوه آموزشهایی که دیده ایم ما را از توانایی پرداختن به این مسایل محروم کرده است. تعهد مشترک و همگانی به تغییرهنگامی امکان پذیر است که توانایی جمعی در ما اشتیاق ایجاد کند.

لازم پایدار بودن فرایند تغییر بنیادی، تغییر بنیادی شیوه فکر کردن است. باید از ماهیت نیروهای فرایند رشد که تلاش ما را اثر بخش می کنند، آگاه باشیم. در عیـن حال، بـاید از نیرو های محدود کننده و چالشهایی که مانع پیشرفت، ما هستند نیز آگاهی داشته باشیم و استراتژی های کاری مناسبی برای غلبه بر این چالشها توسعه دهیم. باید به استقبال رقص تغییر، میان فرایند های رشد و فرایندهای محدود کننده برویم.

در این کتاب، از واژه تغییر بنیادی برای توصیف تغییرسازمانی که تغییر درونی ارزشها،‌ آرزوها و رفتارهای افراد را به تغییر بیرونی فرایند ها، استراتژی ها، کارها و سیستم ها پیوند می زند استفاده شده است. واژه بنیادی از واژه لاتین FONDUES مشتق شده است. این واژه به معنای حرکت به سمت بنیان و ریشه است. در تغییر بنیادی، یادگیری وجود دارد. سازمان فقت کاری جدید را انجام نمی دهد، بلکه توانایی انجام کارها را به شیـــوه جدید را یا
د می گیرد
.

در این کتاب ۱۰ چالش پیش روی تغییر را برشمرده است. چالشهایی که در مقابل تغییر بنیادی می ایستند. هر یک از این چالشها ناشی از محدودیتی دریادگیری و تغییرند. این چالشها در بستر اقدامات یاد گیری- یا اقدامات تغییری که استراتژی آن را تقویت تواناییهای یادگیری است- بررسی شده اند، اما این چالشها در تمامی اقداماتی که خواهان تغییـر عمیق گسترده اند، بروز می کنند. آنها مثل آب، مواد غذایی خاک، نور خورشید و فضای کافی برای ریشه اند. این چالشها عوامل محدود کننده فرایندهای تغییر بنیادی هستند و وجود هر یک از آنها برای تهدید تغییر کافی است.

تمام این چالشها قابل پیش بینی است. این چالشها مانند نیاز به خاک، نور خورشید و آب که محدودیت طبیعی رشد گیاه هستند، فشارهایی طبیعی در مقابل تغییر اعمـــــال می کنند. به نظر می رسد که این چالشها مستقل از یکدیگرند، اما در واقع این طور نیست. استراتژی هایی وجود دارند که به افراد و تیم ها کمک می کنند تا جداگانه با این چالشهامبارزه کنند. اما فقط وقتی به کارآیی بـــــالا دست می یابیم که متوجه باشیم این چالشها یک مجموعه به هم پیوسته اند.

چالشهای اقدام به تغییر، باعث به وجود آمدن گروه پیشاهنگی می شود که کارش را با شیوه های مرسوم انجام نمی دهد. ایـن گروه می تواند تیمی محلی، واحدی کاری یا تیم مدیریت ارشد باشد.

برای اینکار وقت نداریم. چالش کنترل وقت دیگران. باید کسانی که در تلاش های تغییر حضور دارند انعطاف پذیر باشند و وقت خود را صرف کار و تامل کنند.

هیچ کمکی نمی توانیم بکنیم. چالش هدایت و حمایت نا مناسب از گروه های نوآور و منابع داخلی ظرفیت سازی.

ربطی به ما ندارد. به موردی که برای تغییر انتخاب کرده اید بپردازید و نشان بدهید که تلاشهای جدید مثل تواناییهای یادگیری به اهداف کسب وکار مربوط است؛

پای حرفشان نمی ایستند. چالش وضوح و ثبات قدم مدیریت. عدم سازگاری رفتار و ارزشهای ادعایی، به ویژه ارزشهایی که از تغییر حمایت می کنند. چالشهای پایدار ماندن وقتی رخ می دهند که تیم پیشاهنگ به موفقیت هایی دست یافته است. این چالشها در تیم و بین تیم و بین تیم و فرهنگ سازمانی رخ می دهند؛

این کار بی فایده است. چالش ارزیابی منفی پیشرفت. عدم ارتباط راه های سنتی ارزیابی موفقیت سازمان و دستاوردهای گروه پیشاهنگ؛

این کارها… هستند. چالش ترس و دلهره. در بین اعضای گروه پیشاهنگ، به دلیل شفافیت فزاینده و سطح پایین اعتماد، تضاد پیش می آید و مســــایلی مثل ضعف و ناکارآمدی مطرح می شوند.

راه ما درست است، آنها ما را درک نمی کنند. چالش انزوا و خود بینی.

وقتی پیش می آید که معتقدان ناب گروه پیشاهنگ با غیر معتقدان خارج از گروه برخورد می کنند. گروه پیشاهنگ و بقیه سیستم سازمانی در مورد یکد
یگر دچار سؤتفاهم هستند. چالش باز طراحی و باز نگری وقتی پیش می آیند که اقدامات تغییر اعتبار کسب کرده اند و باز زیربنـــای داخلی مستقر در سازمان روبه رو می شوند؛

چه کسی مسئول کارهاست. چالش ساختار فعلی اداره کردن و تضاد میان گروههای پیشاهنگی که می خواهند اختیارات بیشتری داشته باشند و مدیرانی که اختیارات آنان را باعث آشفتگی و تجربه داخلی می دانند.

نوآوری را برای خودمان نگه می داریم. چالش ترویج. ناتوانی در انتقال دانش در سازمان، دستیابی به موفقیتها را برمبنای کار دیگران دشوار می کند؛

کجا می رویم و برای چه اینجاییم. چالش استراتژی و هدف سازمان. احیا و بازنگری کانون توجه کسب و کار سازمان و مشارکت آن در هویت سازمان.

اغلب وقتی کلمه چالش را می شنویم، ذهنمان معطوف به غلبه بر آن می شود. در واقع ریشه این کلمه از واژه لاتین CALUMNIA مشتق شده و به معنای خدعه است. اما معنای دیگری نیز دارد که از نظام طبیعی اخذ شده و به معنای شرایطی محیطی است که رشد را کنترل می کند.

آرنولد توینبی، مورخ شهیر انگلیسی، نظریه ای با عنوان چالش و پاسخ مطرح کرده است. او دوام تمدنها را در گرو توسعه خلاق و پاسخ به چالشهای جدید دانسته است. این چالشها نیز اغلب نتیجه توسعه های قبلی اند. به این ترتیب، چالشها، فرصتهایی برای پیشرفت و باعث پــــرورش توجه، درک و خلاقیت ما می شوند.

بدیهی است تضمینی وجود ندارد که فقط با همین ۱۰ چالش روبرو شویم، ممکن است با چالشی روبه رو شویم که در این فهرست به آن اشاره نشده است. به هرحال، رهبرانی که به دنبال دوام تغییر بنیادی هستند. باید دست کم از این محدودیتها آگاه باشند.

در این کتاب ابتدا به چالشهای اقدام (مثل نداشتن وقت) پرداخته شده چون از همان ابتدای کار با آنها برخورد می کنیم. بعد از اینکه کمی پیش می رود با چالشهای پایدار ماندن مواجه می شود. چالشهای بازنگری و بازطراحی از همان ابتدا مطرحند اما پس از کسب موفقیت و مشروعیت به موانعی مشهود تبدیل می گردند. باتوجه به این الگوی عام، تمام سـازمانها به ترتیب بااین چالشها مواجه می شوند.

ممکن است عارضه ها را جدا از یکدیگر ببینیم، اما چالشها اساساً به یکدیگر وابسته اند. موفقیت در مهار یک چالش برخورد با چالشهای دیگر را آسان تر یا سخت تر می کند.

این چالشها فقط در اقدامات سازمانهای یادگیرنده بروز نمی کنند و در هر سازمانی که می خواهند تغییری عمیق در سیستمها، فعالیتها و گرایش و رفتــــار انسانها ایجاد کند دیده می شود.

این داستانها، چالشهای پیش روی شرکتهایی را که می خواهند فعالیتهای خود را با اهداف تـــوسعه پایدار هماهنگ کنند، نشان می دهند.

کلید موفقیت آنها یادگیری از تجربه تعقیب اهداف پایدار است. توسعه پایدار بدون نوآوری به دست نمی آید و نوآوری در فرهنگی به دست می آید که یادگیری و تغییر را می پذیرد و اشاعه می دهد.

استراتژی ها و جزئیات خاص تمام چالشهای مختلف این کتاب در بردارنده یک نکته است: مقابله با چالشهای تغییر بنیادی، وظایفی جداگانه نیستند یا چک لیست هایی از مشکلات نیست که رهبران باید آنها را حل کنند. این چالشها – آغاز، پایداری و بازطراحی و بازنگری موانع سرسختی را نشان می دهند، زیرا در جهانی که در آن به دنبال تغییر بنیادی پایداریم، جهانی زنده است.

معمولاً چنین نگاهی به جهان نداریم. تجربـه شخصی ما از نهادها که بامدرسه آغاز می شود، به ما القا می کند که جهان را مکانیکی و آکنده از معیارها، نقشه ها و برنامه ها ببینیم ، جهانی که از افرادی کنترل می شوند و رهبرانی که تغییر را اعمال می کنند. به همین دلیل ، نسبت به چهره اساسی جهان زنده بی توجه ایم چهره ای که با آن متوجه می شویم آیا در تغییر پایدار واقعی موفقیتی به دست آورده ایم یا خیر؟

هر چند کتاب رقص تغییر به صورت کتابی نظری در ادبیات مدیریت تنظیم و منتشر شده است، امــا به نظر می رسد به یک کتاب مرجع HANDBOOK بیشتر نزدیک است.

گری همل درباره این کتاب می گوید، رقص تغییر مجموعه ای از توصیه هاست که سازمان شمارا به محیطی دوست داشتنی بـــرای کار تبدیل می کند.

کن بلانچـاردنویسنده کتاب مدیر یک دقیقه ای هم معتقد است، خواندن کتاب رقص تغییر، قطعاً بیش از یک دقیقـــه طول می کشد. این کتاب بـــــرای تمام کسانی که به دنبال تغییر پایدار در سازمانها هستند، مفید خواهد بود.

کتاب حاضر با پیشگفتار از دکتر علینقی مشایخی در ۱۲ فصل تدوین شده که خواندن آن برای ، مدیران و دانشجویان رشته مدیریت و دیگر علاقه مندان به این حوزه بسیار سودمند خواهد بود.

آشنایی با نویسندگان

پیتر سنگه: پیتر سنگه در موسسه فناوری ماساچوست (MIT) تدریس می کند و عضو گروه تغییر و یادگیری سازمانی است. او همچنین رئیس جامعه یادگیری سازمانی (ORGANIZATIONAL SOCIAL LEARNING)”SOL” ، جامعه جهانی برای سازمانها، محققان و مشاورانی است که به ایجاد دانش درباره تغییر بنیادی می پردازند.

آرت کلاینر: نویسنده، مشاور، مربی و سرویراستار پروژه های کتاب میدانی است. کتاب او، عصر نوآوران، منتخب جایزه ادگاردبوز برای بدیع ترین کتاب کسب و کار سال ۱۹۹۶ بوده است. وی عضو هیئت علمی برنامه ارتباطات دور دانشگاه نیویورک است.

ریچارد راس: سخنرانی با انگیزه، مربی و مشاور سازمانی است که مشاور شرکتهای دیگر است.

جورج روت: محقق و مدرس دانشکده مدیریت MIT است.

برایان اسمیت: سخنران و مشاور تیم های اجرایی، مدیر انجمن نوآوری کانادا و معاون شرکت آرتور دلیتل است.         

از : سید محمد باقری زاده منبع 

 

شناسنامه کتاب :

رقص تغییر

نویسندگان : پیتر سنگه، آرت کلاینر، شارلوت رابرتز، ریچارد راس، جورج روت، برایان اسمیت

مترجمان : دکتر علینقی مشایخی مهندس حسین اکبری، مسعود سلطانی ناشر: گروه پژوهشی صنعتی آریانا

نوبت چاپ : چاپ اول، ۱۳۸۳

 

عکس کتاب  رقص تغییر

عکس و بیوگرافی آقای پیتر سنگه

سایت انجمنی برای آموزش سازمانها

0 پاسخ

دیدگاهتان را بنویسید

می خواهید در گفت و گو شرکت کنید؟
خیالتان راحت باشد :)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

1 × 5 =