پیاده سازی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM

پیشنیازهای پیاده سازی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM

پیاده سازی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM این روزها در دو تا از کارخانجات معتبر و با سابقه پروژه نت بهره ور فراگیر دارم و مشغول مشاوره و پیاده سازی آن هستیم.در دوره های آموزشی در کارخانجات مربوطه به یک موضوع مهم در پیاده سازی نت بهره ور فراگیر همیشه اشاره داشته ام و آن پیشنیازهای اجرای سیستم نت بهره ور فراگیر است.

در زیر سعی بر لیست کردن مهم ترین عناوین این پیشنیازها را دارم اگر واقعا” در سازمان شما هر یک از این پیشنیازها صادق نبوده و وجود ندارد به سراغ نت بهره ور فراگیر نروید چون فقط اتلاف وقت و هزینه است. برای بهبود دانش و اطلاعات دوره های آموزش زیر توصیه می شود:

دوره آموزش نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM

دوره آموزش نگهداری و تعمیرات اپراتوری AM

لیست مقالات مهم در زمینه نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM در سایت

هرم ساختار نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM مدل ژاپنی ویرایش سوم

پیاده سازی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM
نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM

پیشنیازهای پیاده سازی نگهداری و تعمیرات بهره ور فراگیر TPM

۱- در ۴ سال گذشته مجموعا” در سازمان شما میزان تغییرات نیروی انسانی چه به شکل اخراج ، رفتن پرسنل و یا جابجایی در سازمان در سطح کارشناسی کمتر از ۵ درصد و در سطح اپراتوری خط تولید کمتر از ۱۰ درصد باشد.

۲- سازمان از یک سیستم مدیریت کیفیت فعال بر خوردار باشد همانند ایزو ۹۰۰۱ یا ایزو تی اس که به صورت پویا داده ها ، اطلاعات و مستندات در حال بروز داری و کنترل باشد.

۳- سیاست و هدف مدیریت ارشد سازمان نسبت به پیاده سازی نت بهره ور فراگیر شفاف و مدون باشد و بتواند دلیل منطقی بر استقرار چنین سیستمی در سازمانش را کشف کرده باشد و حاضر به سرمایه گذاری کلان در این زمینه باشد.زیراکه نت بهره ور فراگیر یک ابزار یا سیستم جزئی در سازمان نیست که با صرف هزینه و شعار اندکی بتوان در سازمان ایجاد کرد ، نت بهره ور فراگیر یک فرآیند ایجاد نگرش جدید در تک تک پرسنل سازمان می باشد.

۴- در سازمان توان مدیریت کنترل پروژه وجود داشته باشد.

۵- میزان رضایتمندی کارکنان سازمان و اپراتورهای تولید سنجیده شده باشد و تحت کنترل باشد.

۶- فرآیندهای اصلی سازمان درست طراحی شده باشد.یکی از مشکلات اصلی و عمده در کارخانجاتی که حضور داشته ام این مبحث بوده است که نقشه فرآیندهای سازمان نامفهوم و فعالیتهای سازمان مبتنی بر آن نبوده است و کلا” در اجرائیات و فعالیتهای روزمره کندی ، تنش و گم بودن داده ها به وضوح به چشم می خورد.

با اینکه کارخانه دارنده مدارک گواهی نامه ای مختلف هم چون ایزو و استاندارد و غیره است ولیکن میزان بهره وری آنها بسیار کم بوده و کوهی از مستندات غرق شده اند.با توجه به اینکه نت بهره ور فراگیر با کلیه واحدها و پرسنل و بخصوص فرآیندهای جاری سازمان در تماس و ارتباط می باشد طراحی ناقص و ساکن فرآیندهای سازمان باعث ناکارآمد بودن مراحل پیاده سازی نت بهره ور فراگیر می گردد.

فراموش نکنیم که اگر ژاپن این سیستم TPMرا پیاده سازی کرد و موفق بوده است دلیل اصلی موفقیت این سیستم آن بوده است که برروری یک بستر مناسب که پیشنیازهای اصلی ذکر شده را دارا بوده اند گام برداشته اند.

اتلافات کارخانه

برای افزایش بهره‌وری و دستیابی به مطلوبها باید اتلافها را شناسایی و حذف کرد. اتلاف یا مودا ، بخشی از کار است که هیچ ارزشی به محصول یا خدمات قابل ارائه‌ی ما اضافه نمی‌کند و تنها باعث افزایش هزینه‌ی ما در انجام کار می‌شود. بد نیست برای شناسایی و آگاهی، اطلاعات بیشتری راجع به اتلافها بدانیم.

اتلافها به هشت دسته تقسیم می‌شوند. این تقسیم‌بندی می‌تواند به‌ما در تجزیه و تحلیل فعالیتهای جاری روزانه کمک بیشتری کند:

  1. اتلاف ناشی از تولید مازاد
  2. اتلاف ناشی از حرکات اضافی
  3. اتلاف ناشی از موجودی غیرضروری
  4. اتلاف ناشی از تولید کالای معیوب
  5. اتلاف ناشی از طولانی بودن زمان انتظار
  6. اتلاف ناشی از حمل و نقل
  7. اتلاف ناشی از فرایند اضافی در تولید
  8. اتلاف ناشی از عدم استفاده‌ی بهینه از نیروی انسانی و تجهیزات (وجود نیروی انسانی و تجهیزات اضافی)

به آمار زیر توجه کنید در سال ۱۹۳۷:

بهره‌وری کارگر آلمانی، ۳ برابر کارگر ژاپنی،

بهره‌وری کارگر آمریکایی، ۳ برابر کارگر آلمانی،

و درنتیجه بهره‌وری کارگر آمریکایی، ۹ برابر کارگر ژاپنی.

ژاپنی‌ها فکر کردند چگونه می‌توانند بهره‌وریشان را به‌ حد آمریکایی‌ها برسانند. آیا واقعاً آمریکایی‌ها ۹ برابر ژاپنی‌ها تلاش فیزیکی می‌کردند؟! پس از بررسیهای صورت گرفته توسط ژاپنی‌ها، آنها به این واقعیت رسیدند که این‌گونه نیست !

ژاپنی‌ها با خود گفتند: اگر این‌چنین نیست، پس حتماً ما چیزهای زیادی را تلف می‌کنیم. در این راستا یکی از روشها و تکنیکهای مؤثر در کاهش اتلافها توسط ژاپنی‌ها یعنی تولید بهنگام (Just In Time) ابداع گردید.

چگونه از تعمیرات به نگهداری ارتقاء یابیم؟

اکثر کارشناسان واحدهای نگهداری و تعمیرات سازمانها افراد مبحر در انجام فعالیتهای تعمیرات تجهیزات و زیر سیستم های آنها هم چون مکانیکال ، الکتریکال ، پنوماتیک و هیدورلیک و غیره می باشند ، ولیکن از سیستم نگهداری و تعمیرات و فرآیند فعالیتهای سازمان یافته نگهداری و تعمیرات اطلاعات اندک ، ناقص و یا قدیمی دارند و هم چنین نسبت به کسب آن نیز علاقه مند نیستند و از آن تا حدودی فراری می باشند و به مهارت و تخصص خودشان بیشتر می بالند.

اگر به طرز کلام آنها توجه کنید اکثرا” می گویند: تعمیر و نگهداری و یا سرویس و تعمیرات !

هم چنین بدلیل آنکه از مباحث سیستم مدیریت نگهداری و تعمیرات دوری می کنند

از مباحث مدیریت و سازماندهی واحد خویش نیز غافل می شوند و لذا در اکثر ساختار سازمانی کارخانجات از وجود مدیریت نگهداری و تعمیرات مستقل خبر نیست و زیر مجموعه واحدی دیگر مثل مهندسی یا تولید می باشند و اگر هم سازمان خیلی بزرگ باشد در زیر قسمت معاونت مهندسی یا غیره قرار می گیرند.

از هم اکنون این ضعف را در سازمان خودتان تغییر دهید! شاید پست سازمانی زیاد برای شما مهم نباشد و مهارت تعمیر تجهیزات با توجه به نگرش مهندسی شما مهم تر باشد.اما فرصتهای زیادی را در اجرای پروژه های بهبود برای سلامتی تجهیزات کارخانه از دست خواهید داد و در حد یک واحد تعمیراتی باقی خواهید ماند.

هنوز جایگاه نگهداری از تجهیزات در نگرشهای مهندسان کارخانجات ما گم و نامفهوم است!

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

دو × دو =